В этом году «ИндаСофт» исполнилось 30 лет. Какие задачи компания помогала решать клиентам в начале вашего пути и что делает сейчас?

Э. О. Сюч: Если говорить кратко, в начале пути мы помогали предприятиям наводить порядок в данных и процессах, а сегодня помогаем управлять производством как единой живой системой.

В 1990-е и начале 2000-х основной запрос был довольно простым и прагматичным: собрать технологическую информацию, убрать фактор «ручного ввода», снизить зависимость от отдельных людей, сделать так, чтобы руководитель видел, что реально происходит на производстве, а не узнавал об этом по телефону и с задержкой в несколько суток. Тогда автоматизация производства была не модным словом, а способом начать управлять сложным предприятием на фактах.

Сегодня задачи стали гораздо масштабнее. Речь уже не о сборе данных, а о сквозном управлении производственными процессами: от оперативного планирования и диспетчеризации до контроля качества, оптимизации, учета материальных потоков, анализа эффективности и поддержки принятия решений. Если раньше компании хотели просто «видеть», что происходит, то теперь они хотят быстро реагировать, оперативно планировать и устойчиво развиваться в условиях высокой сложности и постоянной смены внешних факторов.

Если говорить о миссии, то в начале она формулировалась очень инженерно: дать промышленности работающий инструмент управления. Сейчас она значительно шире: помогать российским предприятиям становиться более эффективными, прозрачными и технологически независимыми. По сути смысл тот же, только масштаб и ответственность выросли.

Какие события вы считаете переломными за эти три десятилетия? Были ли моменты, когда хотелось всё бросить, и что заставляло двигаться дальше?

Э. О. Сюч: За 30 лет переломных моментов было несколько, и каждый из них по-своему проверял компанию на прочность.

Первый переломный этап — это формирование самого рынка промышленной автоматизации. Когда мы начинали, этот рынок в его нынешнем виде фактически только складывался, и нужно было не просто разрабатывать решения, а еще и объяснять, зачем они вообще нужны. Иногда казалось, что мы одновременно и разработчики, и продавцы, и методологи, и популяризаторы новой управленческой логики.

Второй важный этап — переход от отдельных проектов к системной продуктовой и отраслевой экспертизе. Мы поняли, что просто «автоматизировать от проекта к проекту» недостаточно. Настоящая ценность появляется тогда, когда понимаешь логику производства, отраслевую специфику, экономику предприятия и умеешь встроить цифровой инструмент в реальный контур управления.

Третий этап — последние годы, когда вопросы импортонезависимости и технологического суверенитета стали практической задачей для всей промышленности. Для нас это, с одной стороны, вызов, а с другой — окно возможностей. Потому что российская индустрия сегодня особенно нуждается в зрелых решениях, а не в красивых презентациях.

Если говорить о трудных моментах, то они, конечно, были — как и у любой компании, работающей со сложными промышленными проектами. Автоматизация производства — это длинные циклы принятия решений, высокая ответственность и значительное количество организационных изменений. Но двигаться дальше всегда помогало понимание того, что мы создаём не просто ИТ-продукты, а инструменты, от которых зависит эффективность и устойчивость реального производства. Когда видишь, что система становится ежедневным рабочим инструментом технологов, диспетчеров и производственных руководителей, это даёт сильную профессиональную мотивацию.

Ну и, конечно, важную роль играет характер инженерной команды — упрямство и профессиональная настойчивость в нашей отрасли всегда были важными качествами.

Какой проект вы вспоминаете с особой теплотой или гордостью, даже если технически он сегодня кажется простым?

Э. О. Сюч: Обычно самые запоминающиеся проекты — не обязательно самые технологически сложные по сегодняшним меркам. Часто это проекты, в которых впервые понимаешь, что получилось изменить не только ИТ-ландшафт, но и скорее даже организационную логику работы предприятия.

С особой теплотой я вспоминаю ранние внедрения, где мы вместе с заказчиком буквально по шагам выстраивали цифровой контур производственного управления. Сегодня какие-то решения из того периода могут восприниматься как базовые: сбор данных, отчеты, диспетчерские экраны, интеграция с лабораторией и с ERP. Но тогда это был настоящий прорыв, потому что предприятие впервые получало единую картину происходящего.

Вообще гордость вызывают не «красивые мнемосхемы и пользовательские интерфейсы», а, когда система десятилетиями является каждодневным рабочим инструментом для технологов, диспетчеров, производственников, руководителей. Когда решение реально влияет на ритм производства и качество управления. Вот это и есть настоящий успех проекта.

Как за эти годы менялось понимание целей автоматизации у заказчиков? Как это отражалось на ваших услугах и продуктах?

Э. О. Сюч: Эволюция тут очень заметная. Раньше автоматизацию часто воспринимали как способ заменить бумагу на экран и немного «дисциплинировать» процессы. Уже это было полезно, но глубина ожиданий была сравнительно небольшая.

Затем фокус сместился на повышение прозрачности и управляемости производства. Предприятия начали использовать системы для анализа отклонений, управления производственными потерями и повышения эффективности процессов.

Сегодня наиболее зрелые заказчики воспринимают автоматизацию как часть операционной модели предприятия. Не как отдельную ИТ-инициативу, а как основу для повышения эффективности бизнеса. Их интересует уже не просто наличие системы, а конкретный управленческий эффект: сокращение потерь, повышение выхода готовой продукции, рост точности планирования, улучшение качества, снижение простоев, устойчивость процессов.

Это сильно повлияло и на нас. Мы давно ушли от логики «внедрить систему» к логике «дать значимый результат». Поэтому наши продукты и услуги развиваются вокруг сквозного управления производством, интеграции данных, отраслевой специфики и поддержки решений на разных уровнях — от цеха до управленческого контура. Иными словами, рынок повзрослел, и нам это нравится.

Какие технологические тренды последних лет реально изменили работу российских предприятий, а какие остались маркетингом?

Э. О. Сюч: Из реально работающих трендов я бы выделил несколько. Во-первых, это промышленная интеграция данных и построение единого цифрового пространства предприятия. Это не так эффектно звучит, как некоторые модные термины, но именно здесь возникает реальная управленческая ценность. Пока данные живут в разных системах и подразделениях, цифровизация остается фрагментарной.

Во-вторых, это развитие MES, LIMS, APS, RTO и смежных систем как инструментов не просто учета, а операционного управления. Предприятия стали лучше понимать, что цифровая зрелость начинается не с абстрактного «искусственного интеллекта», а с наведения порядка в базовой производственной логике.

В-третьих, это аналитика, прогнозирование, инструменты поддержки принятия решений и всё, что связано с промышленным ИИ. Но здесь важно не попасть в ловушку «модных трендов». ИИ в промышленности полезен там, где есть качественные данные, нормальная архитектура и понятная бизнес-задача. Во всех остальных случаях это дорогой способ произвести впечатление на совещании.

Что осталось маркетингом? Всё, что обещало «волшебную цифровую трансформацию за три месяца без изменений процессов». Промышленность так не работает. Завод — это не мобильное приложение. Здесь цена ошибки гораздо выше, а красота презентации не отменяет зрелости и проверенности решения.

Вы работаете с заказчиками по всей стране. Меняется ли региональная специфика спроса на цифровизацию? Есть ли сегодня разница между запросами заводов в Москве, Перми или Томске?

Э. О. Сюч: Да, безусловно специфика есть, но она проявляется не столько в «географии», сколько в зрелости управленческой культуры, отраслевом профиле и кадровой ситуации конкретного предприятия.

Предприятия в разных регионах могут отличаться по скорости принятия решений, глубине проработки задач, составу команд со стороны заказчика, степени готовности к изменениям. Где-то цифровизация уже встроена в стратегию развития, а где-то еще проходит стадию внутреннего согласования между ИТ, производством и экономическим блоком. Иногда кажется, что самый сложный объект автоматизации — это не цех, а организационная структура.

При этом я бы не стал делить страну на «продвинутые» и «непродвинутые» регионы — такого просто нет. Сегодня и в Москве, и в Перми, и в Томске можно встретить очень зрелые предприятия с сильной управленческой культурой и высоким запросом на современные цифровые инструменты. И наоборот.

Разница чаще связана с отраслью и конкретными бизнес-задачами. Где-то фокус на непрерывность производства и материальные балансы, где-то на качество, жесткие рецептуры и прослеживаемость, где-то на оперативное планирование и сокращение потерь. Поэтому для нас ключевой фактор не адрес на карте, а реальная производственная повестка заказчика.

Если попытаться заглянуть еще на 10 лет вперед: каким вы видите идеальное российское промышленное предприятие?

Э. О. Сюч: Идеальное промышленное предприятие через 10 лет я вижу как высокоорганизованную, управленчески зрелую цифровую систему, в которой данные становятся не побочным продуктом работы, а основой ежедневных решений.

В цехах и производственных подразделениях это будет означать прозрачность процессов, сквозное прогнозирование и точное оперативное управление эффективностью. Хороший завод будущего — это предприятие, где знания, регламенты, данные и алгоритмы встроены в единую систему управления на всех горизонтах: оперативном, тактическом и стратегическом.

В кабинетах руководителей тоже изменится само качество управления. Ключевые специалисты и управленцы будут опираться не на набор разрозненных отчетов, а на единую цифровую картину бизнеса и производства. Планирование, контроль исполнения, анализ отклонений и прогнозирование станут быстрее, точнее, бесшовнее и, что особенно важно, ближе к реальности.

Однако речь не идет о полностью автономных предприятиях. Скорее можно говорить о модели, в которой цифровые системы освобождают специалистов от рутинных операций и позволяют сосредоточиться на инженерных и управленческих задачах.

За 30 лет у вас наверняка сформировалась уникальная корпоративная культура. Как бы вы ее описали? Что помогает удерживать экспертов и привлекать новых?

Э. О. Сюч: Я бы описал нашу корпоративную культуру как очень человекоцентричное сочетание инженерной честности, профессионального уважения и высокой внутренней планки качества.

Мы работаем в отрасли, где нельзя «продавать воздух». Производство быстро проверяет на прочность любые слова. Поэтому у нас ценятся компетентность, ответственность, способность доводить дело до результата и уважение к реальности. Можно придумать красивую концепцию, но если она не работает на заводе, это скорее литературный жанр, чем промышленная автоматизация.

Сильных экспертов удерживают прежде всего содержательные задачи и профессиональная среда. Мы работаем со сложными отраслевыми проектами, которые напрямую влияют на эффективность предприятий. Плюс важную роль играет культура доверия и долгого горизонта — в компании много сотрудников, которые работают десятилетиями.

Молодых специалистов, как ни странно, привлекает то же самое: возможность решать сложные инженерные задачи и видеть практический результат своей работы в реальной промышленности.

Есть ли у вас личная «история успеха» внутри компании – например, техническое решение или карьерный путь, которые вас особенно вдохновили?

Э. О. Сюч: Для меня одна из самых важных историй успеха — это сама возможность профессионального роста внутри компании. Я хорошо знаю этот путь не понаслышке, потому что я сам и мои коллеги-однокурсники прошли его от инженерных и проектных задач до руководства компанией.

Это очень важный опыт, потому что он показывает: «ИндаСофт» — это место, где можно не просто работать, а расти вместе с компанией, расширяя и профессиональный кругозор, и масштаб ответственности. Причем такой рост происходит не формально, а через реальное включение в сложные проекты, продажи, управление командами, развитие продуктов и стратегию бизнеса.

Если говорить шире, меня всегда вдохновляют истории коллег, которые приходили как сильные специалисты и со временем становились лидерами практик, руководителями направлений, носителями уникальной отраслевой экспертизы. Для нашей компании это, пожалуй, и есть главный показатель здоровья: когда внутри рождаются новые сильные лидеры.

Что для вас лично значит цифра «30» в контексте компании – это зрелость, опыт или, может быть, только начало нового, самого интересного этапа?

Э. О. Сюч: 30 лет для технологической компании — это показатель зрелости и накопленного опыта. За это время бизнес проходит через разные экономические циклы, изменения рынка и технологические этапы развития, и способность сохранять устойчивость в таких условиях говорит о зрелости команды и решений.

Но мы воспринимаем этот рубеж скорее как начало нового этапа. Российская промышленность сегодня стоит перед серьезными задачами — повышением эффективности, технологической независимостью и развитием собственной цифровой архитектуры предприятий. У нас есть опыт, команда и решения, чтобы активно участвовать в этом процессе. Поэтому 30 лет для нас — не столько повод подводить итоги, сколько точка перехода к следующему этапу развития.

Какая самая амбициозная цель стоит перед «ИндаСофт» сегодня, о которой вы пока, возможно, не заявляете громко, но к которой стремитесь?

Э. О. Сюч: Наша амбициозная цель — быть не просто поставщиком отдельных цифровых решений, а одним из ключевых архитекторов нового поколения российской промышленной автоматизации. Мы хотим, чтобы «ИндаСофт» еще в большей степени воспринимался как компания, которая умеет соединять в единую систему производственные данные, процессы, управленческую логику и современные цифровые инструменты. Не по частям, а в масштабе предприятий и отраслей.

Речь идет и о развитии собственных продуктов, и об усилении интеграционного контура, и о более глубоком использовании аналитики, моделей, ИИ-технологий там, где они действительно дают эффект. И, конечно, о том, чтобы российская промышленность имела зрелые отечественные решения, сопоставимые с лучшими мировыми практиками, а в отдельных направлениях — формирующие новые стандарты. И юбилей компании — хороший повод обозначить масштаб этих задач и следующий этап развития.

Источник: Tadviser 2026/03/27